1、獨立的判斷與分析能力
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關(guān)于“才能三問”里的專業(yè)類問題，不能只做制式化的訊問。與其問“你覺得一個營銷總監(jiān)應(yīng)該具有什么才能”，不如問“在你理解了公司營銷架構(gòu)及受權(quán)體系之后，打算如何展開接下來的工作”；與其問“你對我們公司有什么理解”，不如問“你覺得我們公司的產(chǎn)品和你之前公司的產(chǎn)品有什么區(qū)別”。有肯定答案的問題、規(guī)范化流程的問題少問，需求獨立判別、比照剖析后才干輸出答案的問題要多問，這樣才干有效地域分出新兵和老兵。很多管理者花了一下午時間在辦公室、咖啡廳和幾個候選人交流，結(jié)果最后覺得仿佛每個人都差不多，很可能是由于問了太多“制式化”的問題，而沒有經(jīng)過判別與剖析辨出人才干力的上下。
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2、人才的管理認知
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關(guān)于“操行”三問里的軟性問題，同樣少用“制式化”的問題，盡量多從場景角度去判別人才的管理認識。與其問“你覺得你能否誠信”，不如問“當(dāng)你遇到直屬指導(dǎo)違背公司價值觀請求的時分，你怎樣處置”；與其問“你的性格能否開朗”，不如問“你假期時普通喜歡什么活動”。“認識”是一種身處特定場景當(dāng)中的靈動選擇，因而要少問選項式的素質(zhì)類問題，多問有詳細場景、詳細行為方式的開放式問題，這樣才干找到人才自身的管理認識。
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3、人才自身所掌握的社會資源
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除了才能、操行之外，作為重要補充的資源也需求被問及，以至某些關(guān)鍵崗位要經(jīng)過履歷、背調(diào)等方式去確認人才所控制的社會資源，如戰(zhàn)略投資、財務(wù)融資、公共關(guān)系、市場營銷等崗位。舉例來說，當(dāng)兩個人才能、操行都差不多的時分，社會資源就成為比擬優(yōu)勢。大量一把手的勝利都和才能、資源分不開，那么關(guān)鍵人才也需求契合這類特征，不能只看其專業(yè)才能自身。
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4、一把手是企業(yè)的品牌官
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能夠應(yīng)用選人的環(huán)節(jié)去樹立品牌效應(yīng)，比方順勢宣傳公司的產(chǎn)品、送給候選人一些刻有公司產(chǎn)品信息的留念品、經(jīng)過候選人向其社會資源傳送品牌信息等，特別是面對一些高端人才的時分，這種“面試品牌營銷”自帶互動屬性，且由于甲方優(yōu)勢可以對候選人樹立起足夠的影響力，起到“一石二鳥”的作用。
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5、挖掘人才的剩余價值
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不論你能否能勝利聘用到面前的候選人，最最少你的甄選和面試時間是值得“回票價”的。比方，問對方“假如你不來我公司，會去什么中央，為什么”，能夠經(jīng)過這樣的問題搜集市場競爭對手狀況，深居簡出而知四方；或者帶著企業(yè)的真實問題訊問對方的思緒，在調(diào)查對方才能的同時，也能夠給本人帶來新的啟示；再或者，讓候選人成為“編外產(chǎn)品小組”，給本人公司的產(chǎn)品提出倡議，或經(jīng)過候選人理解產(chǎn)品的市場口碑。商業(yè)無界，以至能夠把準員工開展成公司將來的客戶。這些行為既考驗了對方，又擴展了管理者的視野，還增加了企業(yè)的資源。
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