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公司老總“來來往往”
去年夏季，華倫·本尼斯和詹姆斯·奧圖爾兩位美國學(xué)者在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“不要聘錯了CEO的論文。在文中，他們認(rèn)為公司CEO（首席執(zhí)行官）自去年以來出現(xiàn)了前所未有的、頻繁的大換班現(xiàn)象，并將之稱為“CEO大動蕩”。令他們始料未及的是，隨著美國經(jīng)濟(jì)減速的深入以及許多公司盈利狀況的惡化，公司老總“換班”的速度與規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他們在文中的估計。
根據(jù)美國芝加哥一家職業(yè)介紹所的統(tǒng)計，僅今年2月份就有119位美國大公司的公司老總離開其職位，比去年同期增加了37％。而2000年下半年的公司老總離職率比上半年增加了40％。隨著美國經(jīng)濟(jì)增長繼續(xù)放緩，將會有更多的公司老總要“卷鋪蓋走人”，因?yàn)橥顿Y者以及代表投資者利益的董事會的耐心將會越來越小，一旦公司老總無法向他們交出一份比前財務(wù)季度更漂亮的公司業(yè)績“答卷”，他們便會吵著要換人。許多網(wǎng)絡(luò)公司的首席執(zhí)行官就是因?yàn)榻徊怀鲇臉I(yè)績報告而被撤換。在歐洲，僅今年2月份就有4家主要網(wǎng)絡(luò)公司的首席執(zhí)行官被砸了飯碗。而3月初，著名的網(wǎng)絡(luò)股領(lǐng)頭羊雅虎的總裁兼首席執(zhí)行官蒂姆·庫戈也宣布辭去了首席執(zhí)行官一職，給整個業(yè)界的打擊著實(shí)不小。
如今的 CEO不好當(dāng)
但是，網(wǎng)絡(luò)公司在盈利方面的令人失望只是其中一小部分原因———僅構(gòu)成了美國2月份公司老總“換血”的20％。在去年美國經(jīng)濟(jì)減緩開始以前，本尼斯和斯圖爾指出造成公司老總“走馬燈似的換人”這一現(xiàn)象的兩大根本原因在于：第一，近年來對公司老總的要求更高，其工作壓力日益增大；第二，公司董事會在挑選公司“主帥”時有誤區(qū)?，F(xiàn)在，再加上美國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步滑坡，公司老總動蕩的狀況將會更加惡化。
首先，市場環(huán)境中的許多變化增加了公司老總的壓力，并導(dǎo)致公司老總離職率的上升。例如90年代公司再造的特點(diǎn)之一，即公司結(jié)構(gòu)的扁平化，擴(kuò)大了公司老總的控制面，與過去有4至5個人向公司老總報告的做法不同，現(xiàn)在至少達(dá)到了8至9個人直接向老總匯報。這樣，為了管理好公司，公司老總就必須花費(fèi)更多的精力和時間。
同時，經(jīng)營全球化迫使公司老總進(jìn)行更多的旅行，以保持對其遼闊“帝國”的全面控制。一家全球廣告代理商沃爾特———湯普森公司45歲的首席執(zhí)行官克里·瓊斯，在從紐約飛往日內(nèi)瓦的途中深度血栓癥（ DVT）發(fā)作，不得不于今年1月辭職。而長途飛行被認(rèn)為特別容易導(dǎo)致DVT，但在全球性公司任職的首席執(zhí)行官們不可能避免長途飛行。造紙商金伯利———得克拉克的首席執(zhí)行官維恩·桑德斯則通過授權(quán)其副手代理出行的方法降低自己所承受的風(fēng)險。
必須使自己保持著處于信息技術(shù)發(fā)展的前沿也對公司老總造成了新的壓力，而他們中大多數(shù)是在還沒有計算機(jī)的時代中長大的，有的甚至在計算機(jī)方面是個文盲。一些公司試圖通過聘用通曉IT的公司老總解決這一問題，如41歲的湯姆·格勞瑟于去年7月出任路透社的老總，他在紐約當(dāng)律師時就常常編寫模擬軟件。
此外，近年來的公司兼并浪潮對公司老總的“震蕩”也是火上澆油。兩個不同的公司合而為一，但首席執(zhí)行官的位置只有一個。盡管最初兩個公司的領(lǐng)導(dǎo)人會為了共同的未來和睦相處，但不久便會相互掣肘。例如，1月24日，摩根·斯坦利的前總裁約翰·馬克（在1997年與添惠公司合并后，與迪恩·維特共同出任該公司的聯(lián)席總載）辭去首席執(zhí)行官一職，將之留給了迪恩·維特。而且，公司合并后的一段日子壓力極大，很容易給處在辭職邊緣的首席執(zhí)行官一個最后的“推力”。加拿大阿爾坎公司53歲的首席執(zhí)行官杰克·布吉在該公司收購了瑞士鋁業(yè)公司A lg roup之后只過了幾個月，便于今年1月辭職。布吉稱他想“回到他被迫放棄的那些活動中去”。
當(dāng)然，隨著股市的下跌，購并這一籌資模式的吸引力日降。今年以來公司購并案的數(shù)量比以前已經(jīng)大大減少，因而其對于公司老總大換班的影響也會相應(yīng)減小。
董事會“選帥”有誤區(qū)
挑選公司首席執(zhí)行官是公司董事會的工作，但有幾方面的因素會使他們的決策發(fā)生偏差。首先，董事會無可避免地包含前任老總在內(nèi)，而其挑選繼任者的動機(jī)往往不純。公司老總越成功（權(quán)力越大），他對下一任老總?cè)蚊挠绊懥驮酱?，而這通常會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。以可口可樂為例，幾年前，在該公司倍受尊崇的領(lǐng)導(dǎo)人羅伯托·伊祖塔得知自己將死于癌癥時，董事會選擇他的副手道格·艾維斯作為他的繼任者。艾維斯特曾任可口可樂的財務(wù)總監(jiān)，被外界認(rèn)為“缺乏決斷力”。1999年，當(dāng)數(shù)名比利時人因可口可樂的產(chǎn)品中毒時，艾維斯特先生花了一個星期才決定飛過大西洋來表示他對顧客的關(guān)心。當(dāng)初公司為何會選擇這樣一個人來擔(dān)任公司的“舵手”呢？本尼斯和斯圖爾兩位學(xué)者認(rèn)為，這是因?yàn)槎聲庇跐M足垂死的前任領(lǐng)導(dǎo)的“遺愿”，而艾維斯特正是他所看好的“接班人”。但是無論如何，伊維斯特先生沒能在公司老總的位置上呆滿18個月。
當(dāng)董事會不得不選擇一個首席執(zhí)行官時，他們“通常會進(jìn)入一種集體發(fā)呆的狀態(tài)，對‘領(lǐng)導(dǎo)能力’及其它需要狂想，卻從不邁出實(shí)質(zhì)性的一步來界定領(lǐng)導(dǎo)能力是什么和他們到底想要什么”。在壓力之下，一些董事會倉皇中便采用一些硬性的指標(biāo)———如文憑、是否擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)等等。而那些認(rèn)為偉大的首席執(zhí)行官擁有無法衡量的品質(zhì)的董事會，則只好求助于外部的獵頭公司，希望能找到所謂的“空降部隊”。
其次，公司董事會在“選帥”時之所以會“看走眼”，還在于兩大認(rèn)識上的誤區(qū)。其一，一直以來，人們都深信，公司領(lǐng)導(dǎo)人在一定程度上是“天生的”，其素質(zhì)與才能是與生俱來的，而無法通過后天的培養(yǎng)獲得。他們在挑選公司“主帥”時更看重的是天賦、而不是后天的培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)。第二大誤區(qū)起因于哈佛大學(xué)著名教授亞伯拉罕·扎萊尼克于1977年發(fā)表的一篇論文。他在該文中認(rèn)為“由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人基本上是千差萬別的，因此對某人而言十分有利的條件，對其他人的成長和發(fā)展卻可能是不利的”，換而言之，長期擔(dān)任經(jīng)理所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長來說作用十分有限。自此以后，這一觀念就一直促使許多公司的董事會在挑選公司 CEO時，眼光只是盯著公司以外，所謂“外來的和尚會念經(jīng)”，而很少把搜尋的目光放在公司內(nèi)部去發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)。
扎萊尼克的觀點(diǎn)在20世紀(jì)70年代也許有道理，因?yàn)樵诋?dāng)時，經(jīng)理們的作用不外乎是消化吸收各種信息。然而在90年代經(jīng)過公司再造之后，情況已經(jīng)發(fā)生變化，因此這一觀點(diǎn)的適用性大不如以前。例如，現(xiàn)在的公司經(jīng)理們在剛加入職業(yè)經(jīng)理人隊伍時所面臨的就是整個團(tuán)體的盈虧責(zé)任，他們承擔(dān)這一責(zé)任的時間比70年代的“前輩們”要早得多。因此，他們的經(jīng)驗(yàn)對一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長來說，再也不可能是“不利的”了。
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