北京獵頭公司談職場：信息化如何助推企業(yè)的人力資源管控，這三點是關鍵
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)由單體公司發(fā)展成為集團公司，跨多個產(chǎn)業(yè)、開展多元化經(jīng)營、跨地區(qū)的集團化公司。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，對于企業(yè)人力資源管理水平的要求不斷提升。
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在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程當中，導致了人力資源管理經(jīng)常性出現(xiàn)調整，常見的情況是大部分企業(yè)尚未形成一個完整的集團人力監(jiān)管控體系，人力資源管理以及具體流程設置等都還處于小微企業(yè)的調整之中。
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企業(yè)不斷發(fā)展壯大，以前小企業(yè)粗放式的人力資源管理無法支撐企業(yè)的核心競爭力提升，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
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人力資源管理的精細化需求程度不斷提升，與此不相適應的是集團各部門、各業(yè)務單元的人力資源管理之間的信息阻隔、縱向管理，橫向協(xié)調不暢，風險加大，溝通成本提升。
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每一個集團公司都會面臨這個困惑，就是一旦強化人力資源的管控，工作復雜性，工作量馬上增加很大。集團總部面對涉及各個不同產(chǎn)業(yè)、不同地區(qū)、不同發(fā)展階段的許多下屬企業(yè)，要按照職責分工和業(yè)務流程進行個性化管理，日常操作起來機會是難以實現(xiàn)。
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在這種情況下，信息化手段應用而生，信息化是實現(xiàn)人力資源管理管控落地、提升管控能力的有效手段，很多公司在完成企業(yè)集團管控體系的設計之后，都會建議企業(yè)啟動企業(yè)人力資源管理的信息化建設。
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一、如何利用信息化手段助推企業(yè)集團人力資源管控
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那么如何利用信息化手段助推企業(yè)集團人力資源管控呢？這是一個重要的話題，下面分三個方面來講。
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1.集團信息化系統(tǒng)要體現(xiàn)出集團人力資源管控的戰(zhàn)略思想
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我們說信息化手段大大的方便了總部對下屬企業(yè)人力資源管理活動的監(jiān)控，于是乎某些集團出現(xiàn)了過度管控的問題，甚至是越位操作的現(xiàn)象。
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在與下屬子公司的內部人力資源管理方面，很多集團不顧自身的實際需求，為了管控而管控，對各項管理手段都進行集中，要求對下屬企業(yè)人力資源管理活動集中管控、全面監(jiān)控，導致過度監(jiān)控。
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使得下屬企業(yè)在日常的企業(yè)管理過程當中，缺乏自主性和積極性，說這么多，主要是指在信息化建設過程中，不可過度管控。
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在具體推進信息化建設的時候，要考慮企業(yè)目前的現(xiàn)狀、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)當下的人員素質、企業(yè)管理層的接受水平等，需要將信息化手段與企業(yè)的發(fā)展模式保持一致。體現(xiàn)企業(yè)集團人力資源管控的思想。
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這一點是非常明確，也非常有必要的。在構建信息化系統(tǒng)建設的過程當中，我們要緊密的與公司老板以及各位高管溝通交流，深入了解他們對于企業(yè)發(fā)展的思想和方針政策。只有領略了老板的需求，高管的期待，企業(yè)的信息化建設才會走得更穩(wěn)、更好、更有效。
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2.企業(yè)各項信息化手段和流程設計，要緊密地與人力資源管控的理解相結合
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也就是說，我們不能為了信息化而信息化，失去了對人力資源管控的認真理解。比如說，一些單體公司的人力資源管理思維與集團化企業(yè)的人力資源管控就是不一樣的，有些企業(yè)的管控集中于對具體業(yè)務的管控，缺乏的對下屬企業(yè)分層次的縱向管控。
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又比如說單體企業(yè)信息化管理中的薪酬模塊，可能重點是發(fā)放薪酬，強調制度與考勤模塊和績效模塊相掛鉤，實現(xiàn)對薪酬總額的統(tǒng)計。
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但是，許多集團化管控模式下的信息化系統(tǒng)中，薪酬模塊的重點就是對各個下屬子公司的薪酬總額的預算審批、高級管理者的薪酬監(jiān)控、發(fā)放的監(jiān)控以及統(tǒng)計分析等功能。
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當然不同的管控模式下會存在不同的差異，這里要求我們要理解各種人力資源管控手段的意義，然后選擇具體的管控手段和管控流程。
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3.企業(yè)集團管控模式下的需求多樣性及對于信息化系統(tǒng)的高度靈活配置特點
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比如說某個集團公司是一家多元化的企業(yè)集團，他們對處于不同產(chǎn)業(yè)模塊中的下屬小公司采取不同的管控模式，這時候就必須根據(jù)管控模式，對管控手段、管控流程進行個性化的布置，只有這樣才能充分考慮到下屬子公司的特點，并實現(xiàn)有效管控。
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不同的行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，對企業(yè)的考勤管理流程設置、管控的松緊程度以及授權的程度都是不一樣的，所以在具體的實施過程當中，我們要緊跟企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和需求，避免脫節(jié)、避免不適用。
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二、集團人力資源管控的三種模式對信息化的匹配與要求
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1.運營型管控對信息化的要求
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運營型管控比較傾向于選擇非常集中的信息化手段，對各個層級、各個人力資源管理模塊實施管理到底的管控方式。
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筆者舉例說明一下，一家集團化、跨地區(qū)的全國性企業(yè)，在日常人員的招聘的過程當中，要求所有的子公司的人員招聘都必須經(jīng)過集團總部人力資源部門的審批，方可入職。對于各個子公司所有員工的離職也同樣必須經(jīng)過集團總部的審批。
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2.戰(zhàn)略型管控對信息化的要求
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戰(zhàn)略型管控比較傾向于集分相結合的信息管理模式，各個層級中對人力資源管控模塊的分權管理，我們仍然一招聘模塊為例，集團總部只是對下屬企業(yè)一定層級以上的核心人員招聘進行管理，其他一般員工的管理下屬子公司獨立完成。
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這也體現(xiàn)出集中管理和分權管理相結合的管控模式，在不同的企業(yè)有不同的松緊程度和授權方式。
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3.財務型管控對信息化的要求
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好多企業(yè)對企業(yè)的財務指標進行監(jiān)控，在這種情況下，集團總部只需要對下屬企業(yè)某些及核心的人力資源數(shù)據(jù)進行監(jiān)控就可以了，基本不發(fā)生具體的業(yè)務流程和數(shù)據(jù)的交互。這是一種較為理想的管控模式。在公司的日常治理過程中，一般不介入下屬子公司具體的人力資源管理實務。
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企業(yè)在進行信息化建設的過程當中，必須要與企業(yè)當下的人力資源管控模式相適應，每個信息化的手段都有優(yōu)勢和劣勢，如果簡單地從自身的角度去考慮問題，這是一定會失敗的。
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隨著企業(yè)集團人力資源管控信息化手段的不斷完善，對于如何與未來的人力資源管控模式發(fā)展相適應，這是一個需要長期探討的話題。
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