不論對于企業(yè)或是整個社會而言，A級人才總是稀缺且重要的，企業(yè)要如何找到這群A級人才。我們可以從不同角度，透過不同的方式來進行確認。
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知名獵頭公司認為確認關鍵崗位的不同方式主要有以下幾點：
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1.核心的組織能力
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公司的競爭的核心能力是哪些?這些核心的組織能力是由那些單位與員工組成?這些能力那些是在人才市場上較為缺乏的?我們可以從這些問題思考，來確認具有核心能力的人才。
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2. 關鍵崗位
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組織中哪些工作崗位是重要關鍵的，若是在其位者有能力扮演好工作角色，并展現(xiàn)出工作績效，則他們就是在重要崗位的A級人才。
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3. 策略目標
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人才是支持企業(yè)策略目標的基礎，當企業(yè)設立目標之后，企業(yè)要能達成目標需要靠員工的努力來完成。A級人才就是與企業(yè)策略相關的人才，例如：有家超市希望在下一年度拓展50家新店面，因此該超市需要計劃把店長人數(shù)擴增至50名。在此策略目標下，企業(yè)不但要保持企業(yè)內部的店長人才不流失過多，另一方面則要計劃培養(yǎng)這些店長擔當重任。從這個角度來看，企業(yè)可以從策略目標來找出A級人才。
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4. 績效缺口
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企業(yè)中誰是A級人才，職位獵頭公司認為各部門的人員都可能，這是由于績效不佳，則代表某些人在其位是不能勝任崗位的重責大任，造成企業(yè)嚴重的損失。有時該崗位人員可能不是很關鍵，但由于該人員對于工作不能勝任而造成嚴重的成本損失，或者營收降低，這個崗位都會變成公司的A級人才。例如：有家公司由于倉庫管理做不好，常常發(fā)生物料與產品的被盜、遺失與損壞，估計一年損失上千萬元。為此，倉管員對公司來說就變得很重要。所以，我們可以從績效缺口來確認A級人才。
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找出關鍵職位
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關于如何確定關鍵職位，首先我們需要先要從企業(yè)愿景找出核心能力，再確定企業(yè)競爭優(yōu)勢與關鍵成功因素(KSF, Key Successful Factor)，才能將企業(yè)核心能力轉化為對內部關鍵職位的要求。
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對于關鍵職位的思考方向，獵頭公司一半從三個方面考慮：
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1. 對企業(yè)核心能力提升強化占關鍵地位;
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2. 對企業(yè)未來發(fā)展有關鍵性影響的角色;
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3. 對企業(yè)策略實現(xiàn)扮演舉足輕重的角色
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我們可以從關鍵職位評估表的核心技能與經驗累積性兩方面來分析組織的職位類型。
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若關鍵職位評估表的兩構面-核心技能且經驗累積性都低的角色(約占企業(yè)組織職位中的20%-30%)，則企業(yè)可以透過外包或派遣的方式，而不一定要招聘人員來做。例如：耐克(Nike)就將制造球鞋制造的工作外包，因為生產制造操作是較為單調重復的工作，新員工很快上手，學習曲線短，且由于在美國人工成本較高，因而外包給國外廠商。
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雖然公司內部有些職位的核心技能高，但經驗累積性低，對公司而言是重要崗位，這部份占一般公司40%到60%左右。關于這部份的崗位工作，公司可以建立一套標準的工作流程手冊，以及工作中訓練(OJT)的教材教案，培養(yǎng)內部講師，以有系統(tǒng)的培養(yǎng)重要職位的人才。由于這樣的崗位經驗累積性要求不高，可以從大學畢業(yè)生快速訓練這方面的人才。
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另外，經驗累積性高但核心技能卻要求不高的崗位，在公司占約10%-20%的崗位。這部份崗位的員工雖然不是企業(yè)核心技能的關鍵，但卻需要經驗的累積才能做好。
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最后一種崗位類型稱為關鍵崗位，是指核心技能與經驗累積需求都很高的職位，知名獵頭公司統(tǒng)計過這樣的崗位人才只占公司的10%-20%，但是他們往往能為公司創(chuàng)造60%-80%的利潤。
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確認企業(yè)內部的A級人才
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當企業(yè)的關鍵職位已經確定后，接下來就需要評估在關鍵職位的人才適不適任。企業(yè)透過對關鍵職位的人才績效評估的結果，可以判斷人才對企業(yè)的貢獻度，來做出等級上的區(qū)隔。若人才在關鍵崗位中表現(xiàn)良好，評價等級較高，這群人稱之為A級人才;若人才在關鍵崗位中表現(xiàn)普通，則評價等級為一般人才;若人才在關鍵崗位中表現(xiàn)很差，則評價等級為較差人才。
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奇異每年都會針對下屬事業(yè)單位的主管打分數(shù)，并將這些人才區(qū)分為ABC三等。若他們之中有人表現(xiàn)是事業(yè)單位中的前20%，則評價為最杰出的A級員工;若表現(xiàn)是事業(yè)單位中間的70%，則屬于B級員工;最后的10%為C級員工。對于不同等級的員工，奇異給予的薪資報酬也不相同。A級人才將得到B級人才的2到3倍的薪資獎勵，而C級員工則有遭到淘汰的危機，這樣年復一年的循環(huán)，來確保奇異向前邁進的組織動能。
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許多企業(yè)內部都有本身行業(yè)的關鍵職位，這些關鍵職位將直接影響到企業(yè)的經營績效。
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